Strategie: Trainingul potrivit

Sunt multe cai de a dezvolta talente: indrumare la locul de munca, cursuri externe, training online si chiar programe MBA. Obtinerea celor mai bune rezultate necesita adaptarea trainingului la nevoile individuale si rolul functional. Ca sa incepi, asigura-te ca ai creat o forma de program de perfectionare.

Margaret Ewing, fost CFO la BAA si, in prezent, vice-presedinte al companiei Deloitte, crede ca trebuie sa existe cateva programe de perfectionare. „Cand m-am alaturat BAA, in 2002, nu exista niciun program de perfectionare destinat departamentului financiar.

Prin urmare, nu aveam o buna functie financiara. Nu exista plus valoare”, spune Margaret Ewing. Toate s-au schimbat apoi, cat a fost director financiar, prin introducere unor planuri detaliate de perfectionare. „I-am evaluat intai pe toti, pentru a le gasi punctele slabe si punctele tari”, mai spune Ewing. Membrii grupului au fost incurajati sa vorbeasca despre aspiratiile lor. A fost aplicata o mare varietate de traininguri si metode de perfectionare. „Cea mai buna metoda de instruire este trainingul la locul de munca, sub indrumarea unui director”, crede Margaret Ewing. Traineri externi au fost folositi pentru dezvoltarea unor seturi de abilitati specifice, precum capacitatea de influentare si negociere. „Dar ne-am asigurat intai ca acesti consultanti externi au reusit sa ne inteleaga ca organizatie”, subliniaza Ewing. „Erau cateva caracteristici legate de BAA care erau diferite, asa ca si cursurile au trebuit adaptate pentru noi.”

Aspiratii inalte

Fostul CFO de la BAA e convinsa ca programele de perfectionare au avut un impact pozitiv. „Toti anagajatii au trecut prin centrele de evaluare, iar cativa au ales sa demisioneze pentru ca nu erau capabili sa se mai dezvolte. Dar cei care au ramas au inregistrat evolutii substantiale”, explica Ewing. Schimbarile au fost identificate cu ocazia evaluarilor bianuale si s-au concretizat in cresterea numarului de promovari si a numarului de angajati care s-au mutat in alte departamente ale organizatiei. „Am avut reactii din partea celorlalte departamente, din partea managementului, despre cum au evoluat cei din departamentul financiar, despre cum au devenit parteneri reali, contrar celor care intra in birou cu un pix rosu”, spune Ewing. Ea recunoaste ca aparitia acestor schimbari a necesitat timp, dar „numai simplul fapt ca cineva era interesat de cei din departamentul financiar, ca si indivizi, era dispus sa vorbeasca despre cum ar putea sa-i ajute, a insemnat o mare diferenta fata de trecut”, precizeaza Margaret Ewing.

Asemeni doamnei Ewing, directorul financiar al Pitney Bowers International, Helen Jesson, crede in beneficiile instruirii la locul de munca. „Cea mai buna cale de a-i dezvolta pe specialistii in finante este sa ii muti in diferite alte pozitii din firma. Ar trebui sa le oferim cursuri, dar nu ar invata atat de bine ca atunci cand lucreaza”, spune Helen Jesson.

Dar bugetele pentru training pot fi foarte vulnerabile. „In multe companii, trainingurile sunt primele care dispar de pe lista cand lucrurile nu merg bine. Este cel mai usor de taiat din buget. Ceea ce am invatat de cand am intrat in aceasta industrie, se datoreaza muncii efective pe care am depus-o”, recunoaste Jesson. Ea crede ca fiecare membru din echipa sa ar trebui sa indrume oamenii care ii raporteaza direct. „Este un lucru important si ii incurajez pe toti subordonatii mei sa o faca. Asemenea indrumari ii pot ajuta pe oameni sa-si dezvolte abilitatile si competentele necesare pentru a urca in ierarhia companiei. Cel mai bun lucru pentru organizatie este sa avem un grup de contabili care sa evolueze si sa fie promovati”, spune Jesson.

„Ei transfera aptitudinile dobandite la vechiul loc de munca la noul post si pot construi un mod de intelegere a organizatiei pe termen lung. Trebuiesc pastrate sistemele de indrumare si dezvoltare la toate nivelurile, pentru ca toti cei recrutati sa avanseze ierarhic”, mai spune ea.

Training extern

Alaturi de indrumare si instruire la locul de munca, CFO-ul de la Pitney Bowers International crede ca si trainingurile externe sunt importante pentru perfectionarea unor anumite aptitudini. Ea se refera la cursurile facute de Facultatea de finante si management din cadrul ICAEW (Institute of Chartered Accountants in England and Wales).

Sesiuni precum cele legate de abilitatile de prezentare sau cum sa construiesti echipe eficiente, atrag audiente importante. “Oamenii vor veni de departe pentru a invata mai multe despre aptitudinile necesare pentru a fi mai buni la locul de munca pe care il au acum”, crede Jesson. Trainingul online poate fi util pentru anumite probleme. „Facem asta des la Pitney Bowers, nu numai pentru departamentul financiar, ci si pe subiecte despre care fiecare din companie trebuie sa stie”, spune Jesson. Ea da ca exemplu protectia datelor. „Legislatia este foarte stricta si te poate costa multi bani daca gresesti, iar trainingurile online sunt o metoda eficienta de informare a personalului.”

Cand gandesc nevoia de instruire pentru fiecare individ, directorii finaciari trebuie sa tina seama de rolul pe care il indeplinesc. Consultantul independent pe probleme de management, Penny Bickerstaff, fost CFO la compania ITN (Independent Television News) crede ca instruirea specializata raspunde cerintelor unei anumite pozitii intr-o companie. Ea enumera patru elemente cheie ale functiei financiare moderne: centrul comun de service care gestioneaza raportarea curenta si procesarea tranzactiilor; partenerii comerciali, care lucreaza impreuna cu directorii locali in reteaua companiei; unitatea centrala, care cuprinde specialisti in domenii precum sistemul de taxe si trezorerie; grupul principal de contabili.

Abilitatile necesare si instruirea necesara pot varia pentru fiecare segment. De exemplu, managerii din centrul comun de service au nevoie de expertiza tehnica, dar asta nu e tot. „Abilitatile de conducere fac sistemele sa mearga foarte bine si motiveaza oamenii care deruleaza procese repetitive”, spune Bickerstaff.

Un training eficient pentru acesti manageri poate implica vizitarea unor alte organizatii, unde trecerea unei mari cantitati de materile prin instalatia de procesare este cheia reusitei, asa cum este cazul unei fabrici.

Specialistii in taxe sau treasury si personalul corpului de contabili trebuie sa fie la curent cu toate noutatile de ordin tehnic. Acest lucru se face fie prin studiu personal individual sau cursuri organizate. Dar trebuie ca acestia sa-si dezvolte si abilitatile secundare. „Abilitatile de elaborare a rapoartelor, de exemplu, nu sunt adesea prezente la aceste persoane, asa ca este nevoie de training specific”, afirma Bickerstaff. Acest lucru se poate face prin coaching, care nu trebuie sa fie individual. Indrumarile pot fi adresate unui numar mai mare de persoane, care isi pot dezvolta abilitatile impreuna. Partenerii de afaceri sunt, poate, cel mai dificil grup din categoria financiara in ceea ce priveste cerintele de training. „Abilitatile necesare nu sunt cele pe care le-ai dobandit pentru a obtine calificarea. Eficacitatea este legata de experienta comerciala la fel de mult ca si de cea financiara. Abilitatile de alcatuire a rapoartelor trebuie sa fie foarte bune”, mai spune Bickerstaff.

Instruirea pentru partenerii de afaceri trebuie sa ii ajute sa inteleaga foarte bine afacerea pe care o fac si sa stapaneasca abilitatile de influentare.

Implicare

Bickerstaff a elaborat personal programe de instruire pentru partenerii de business, prin implicarea afacerii in acest proces. De exemplu, studiile de caz pot sa se ocupe de problemele specifice ale afacerii. Solutiile stagiarilor pot fi evaluate de reprezentantii companiei. „In acest fel, oamenii de afaceri pot imbunatati abilitatile partenerilor si ale angajatilor”, crede Bickerstaff.

O parte din personalul financiar bine cotat poate beneficia de training extern de calitate, prin absolvirea unui MBA. In opinia doamnei Bickerstaff un MBA este potrivit pentru cei care vor deveni asociati intr-o afacere care genereaza mai mult de 20% din cifra de afaceri a grupului. „Acesta este momentul potrivit pentru ca un asemenea angajament sa fie luat”, crede ea.

Kevin Delany, partener in cadrul departamantului de resurse umane la PricewaterhouseCoopers (PwC) spune ca este important ca organizatiile sa stie exact de ce vor sa le faciliteze angajatilor de valoare un asemenea training de nivel ridicat si daca este cel mai potrivit. „Adesea oamenii pleaca de la premisa ca trebuie sa imbunatateasca abilitatile manageriale ale angajatilor. Trimitandu-i la un MBA ar bifa acest lucru. Dar este ca si cum ai vaccina oamenii impotriva gripei aviare, cand este mai probabil ca ei sa sufere un accident de masina”, crede Kevin Delany.

Un MBA poate aduce potentiale dezavantaje pentru angajatori, la fel de bine cum pot aduce benficii, sub forma unor angajati mai instruiti. „Faci asta pentru binele organizatiei sau al persoanei?, se intreaba Delany. „Daca trimiti pe cineva la un MBA obisnuit, ii vei oferi o specializare buna si o multime de persoane va fi interesata sa il recruteze pentru propria organizatie.”

In schimb, un program MBA specializat poate oferi noi abilitati, dar nu va avea acelasi impact, din punct de vedere al imaginii, pentru a-i face pe angajati sa intre in competitie pentru un asemenea program, intrucat nu asigura un asa mare interes pentry alti angajatori. Exista si dezavantaje. „Unul dintre ele este ca depinzi de ritmul organizatiei. S-ar putea ca programul sa nu fie la fel de flexibil sau sa raspunda la fel de repede la noile tendinte.

UN MBA ESTE POTRIVIT PENTRU CEI CARE VOR DEVENI ASOCIATI INTR-O AFACERE CARE GENEREAZA MAI MULT DE 20% DIN CIFRA DE AFACERI A GRUPULUI

Modelele de management sau modelele de lucru s-ar putea sa nu fie innoite la fel de repede ca in cazul unui curs MBA neafiliat unei anumite organizatii.

Delany subliniaza ca majoritatea cursurilor de training au nevoie de anumite pregatiri preliminare sau de discutii ulterioare. In foarte putine cazuri un program de training presupune doar sa faci ceva pe parcursul unei zile.

De cele mai multe ori, pentru a folosi eficient timpul cuiva e nevoie de o lectura preliminara sau e-learning si de posibilitatea unei discutii ulterioare. Pe parcursul programului de instruire sunt variate mai multe formate, pentru a obtine cele mai bune rezultate.

Ocupati sa dezvolte abilitatile angajatilor din propria echipa, directorii financiari nu trebuie sa uite propriile nevoi de perfectionare. „Am descoperit ca programul de training s-a oprit din momentul in care persoana a devenit director intr-o mare companie”, spune Delany. Se poate presupune ca oamenii vor continua sa invete la locul de munca, exercitandu-si meseria. „Gandul ca ar trebui sa petreaca doua zile in cadrul unui program de management strategic le pare irealizabil”, spune Delany.

Exista insa variante de perfectionare a abilitatilor fara a fi nevoie sa parasesti compania. „Pot fi aranjate discutii intre directorii financiari si specialisti in domeniu. Acestia vor considera ca sunt persoane care prezinta informatii financiare, mesajul ajungand la un numar mare de oameni. Perfectionarea nu inseamna doar sa mergi in concediu cu cea mai noua carte de management”, crede Kevin Delany.