Lectia asiatica, prima parte

Oriunde in lume, resursele necesare pentru edificarea unor mari proiecte sunt sarace, mai ales in aceste momente, cand criza financiara isi arata din ce in ce mai tare coltii. Lipsa acestor resurse, incepand de la otel si ciment, pana la echipamente si personalul necesar realizarii constructiilor, conduc la intarzieri semnificative in realizarea unor noi fabrici, rafinarii sau proiecte imobiliare si genereaza costuri suplimentare deloc de neglijat.

Nicaieri insa, aceasta presiune nu se simte mai mult decat in Asia, unde peste 50% din investitiile de capital ale lumii se concentreaza in proiecte care ar trebui sa se realizeze in urmatorii sapte ani. Multe din companiile occidentale, atrase de cresterea rapida a zonei, descopera pe plan local competitori puternici care beneficiaza nu numai de avantajul cunoasterii propriei piete, ci si de abilitati de a realiza respectivele proiecte la costuri mai mici si intr-un timp mai scurt. Reliance Industries, cea mai mare companie privata din India, de exemplu, a construit o moderna rafinarie la Jamnagar la costuri cu 20% mai mici decat in alte cazuri similare si intr-un timp cu 30% mai scurt.

Si tot mai multe companii asiatice reusesc astfel de performante, la standarde de siguranta si calitate similare cu cele cerute la nivel mondial, fapt ce le califica pentru realizarea unor proiecte in detrimentul unor firme occidentale.

Pentru a vedea care este modul in care firmele asiatice au reusit sa finalizeze o serie de proiecte la costuri mai scazute si intr-o perioada mai scurta de timp, analistii companiei americane de consultata McKinsey au examinat sase proiecte “greenfield” (proiecte construite de la zero) si patru proiecte “brownfield” (proiecte preluate intr-un anume stadiu si modernizate) intr-un sector reprezentativ – rafinarea petrolului – si au comparat rafinariile asiatice cu cele din Orientul Mijlociu si Occident. Acestia au gasit ca aproximativ jumatate din diferentele de timp si cost se datoru conditiilor locale precum costul terenului, taxele, legislatia si unor practici care nu puteau fi utilizate nicaieri in alta parte. Alte puncte tari ale companiilor asiatice puteau fi intalnite si la alte companii din lume (ca de exemplu, utilizarea unor proiecte standard pentru o serie de fabrici, precum si realizarea diferitelor faze ale unor proiecte in acelasi timp si nu secvential).

Restul insa erau practici inovatoare care nu aveau nimic in comun cu cele folosite de companiile occidentale de gen…

Stabilirea unor tinte indraznete

Multe din companii, atunci cand demareaza un proiect incearca sa-si stabileasca tinte cat mai realiste in termeni de costuri, calitate si timpi de executie. Aceste tinte includ de obicei niste marje care sa acopere o serie de evenimente neprevazute. Desi o astfel de abordare poate parea logica si rezonabila, ea deschide calea spre cresterea costurilor si creeaza toleranta pentru intarzieri.

Prin contrast, cele mai bune firme asiatice din domeniu stabilesc prin intermediul CEO, tinte indraznete, aproape nerealiste pentru echipele de proiect, realizand in acelasi timp si un echilibru intre costuri si termenele de executie. In practica, acest lucru inseamna supraincarcarea echipamentelor si a fortei de munca, fapt care insa, in costul total al proiectului reprezinta de obicei un procent de doar 2-3%. Aceasta abordare permite companiei sa urgenteze operatiunile, permitandu-i sa lucreze simultan pe mai multe proiecte, prevenind in acelasi timp utilizarea utilajelor sub capacitate si incurajand competitia intre echipe. Plusul de valoare castigat in urma finalizarii mai rapide a proiectelor compenseaza costurile ce trebuie platite salariatilor pentru munca prestata in plus. De exemplu, terminarea in trei ani jumatate si nu in cinci a unei centrale electrice pe baza de energie geotermala de catre o mare companiei indiana, ofera reale beneficii acelei firme printr-un plus de productie de un an si jumatate si prin modificarea fluxurilor de numerar.

Iar in ciuda ritmului mai rapid de constructie, standardele de siguranta si sanatate sunt similare celor din tarile occidentale. Ceea ce difera sunt doar standardele legate de protectia mediului (ca urmare a unei legislatii mai laxe) si cele legate de forta de munca (diferentele sunt insa marginale in acest din urma caz).

Investitii pe scara larga

Multe companii internationale externalizeaza aproape orice are legatura cu realizarea unui proiect de anvergura, reducandu-si rolul in respectivul proiect, dar stabilind o serie de tinte de costuri si timpi de executie.

Aceasta abordare cere mai putine resurse, dar in acelasi timp limiteaza controlul asupra executiei proiectului, precum si abilitatea de a raspunde schimbarilor cerute de mediul extern firmei (conditii de piata, legislatie). Prin contrast, cele mai performante companii asiatice din domeniu isi asuma in totalitate managementul proiectului. Ele externalizeaza parti ale proiectului, dar isi mentin un rol activ, atat ca integratori ai partilor, cat si din punctul de vedere al managementului.

In plus, rareori firmele asiatice externalizeaza catre un singur contractor partea de constructii, cea legata de echipamente sau cea de procurare a materiilor prime si materialelor. In fapt respectivele companii au adoptat o abordare hibrida, pastrand conducerea partilor celor mai importante ale proiectului si externalizand acele parti din proiect cu un grad mare de standardizare.

De asemenea, companiile asiatice cu cele mai bune practici in domeniu investesc foarte mult in resursele interne necesare companiei la realizarea proiectului respectiv. Un exemplu extrem este cazul unei companii petroliere asiatice care a angajat o numeroasa echipa, de 7.500 de ingineri, care sa sutina activitatea de zi cu zi a companiei si in acelasi timp sa fie pregatiti pentru lucrul la un viitor proiect. Si cum ingineri experimentati era imposibil sa gaseasca in numar asa de mare, firma respectiva a fost nevoita sa anagajeze tineri absolventi, a caror instruire a fost facuta prin punerea lor in echipa cu ingineri experimentati. Dar nu orice companie trebuie sa se gandeasca la masuri extreme de acest fel.

Din experienta consultantilor de la McKinsey, pentru un proiect standard de un miliard de dolari, aplicarea sistemului utilizat de firmele asiatice in vederea obtinerii unor performante similare de reducere a costurilor si timpilor de executie, se poate obtine cu un numar de 15-30 de manageri experimentati, investitia in remunerarea acestora fiind mica in comparatie cu plusul de valoare obtinut. Firmele care reusesc sa obtina costuri mai scazute si timpi de executie mai mici nu se concentreaza insa doar asupra propriilor resurse interne, ci elaboreaza metode prin care isi monitorizeaza furnizorii astfel incat acestia sa se incadreze in termenele negociate. In modul traditional de abordare a lucrului la un proiect, managerii primesc in mod obisnuit un raport lunar de la firmele contractoare, discuta pe larg cu alti manageri de acelasi nivel, care sunt implicati intr-un mod sau altul in proiect si ocazional viziteaza locatiile unde se deruleaza lucrul la respectivul proiect. Prin contrast, companiile asiatice cu cele mai eficiente practici in domeniu consuma resurse semnificative de timp si energie la inceput, in faza contractarii, pentru a minimiza apoi costul interactiunii cu furnizorii, pe timpul derularii proiectului. O importanta companie indiana din domeniul energetic, de exemplu, oferea furnizorilor doar date despre intrari, iesiri si o serie de specificatii tehnologice lasand la latitudinea acestora proiectarea echipamentului respectiv. O alta firma asiatica, dupa stabilirea furnizorilor in urma unei prime runde de negocieri ce viza punctele de baza ale proiectului, a initiat o a doua runda de negocieri cu acestia, mult mai amanuntita decat prima, dar care nu a durate mai mult de trei zile pline.

O alta practica de succes utilizata de companiile asiatice este aceea a identificarii potentialelor dificultati pe care le-ar putea intampina furnizorii, tratandu-le pe acestea ca pe propriile lor probleme, implicand totodata propriile lor resurse pentru gasirea unor solutii. Una din cele mai mari companii siderurgice din Asia, de exemplu, dispune de o echipa de 30-40 de achizitori, ce lucreaza direct cu principalii furnizori ai firmei. Aceasta echipa cauta modalitati de imbunatatire a proceselor si monitorizeaza comenzile si stadiul de realizare al echipamentelor comandate.