fsd

Marketing in 2009

 

Criza trece, strategia ramane

Anul viitor va fi unul in care toata lumea va trebui sa-si puna serios problema strategiei. Sa nu devieze de la strategia pe care o au ca urmare a presiunilor din piata, sa-si adapteze politica la noile conditii sau sa o defineasca daca nu au facut-o inca. Intr-o perioada in care costurile si lichiditatile devin o problema de supravietuire, putina lume are timp de povesti cu strategii. Conteaza banii. De unde-i scoatem, cum ii economisim? Mai putem face profit?

 

Totusi, fie ca e vorba de supravietuire sau performanta, de companii private sau institutii publice, o strategie sanatoasa ramane cea mai solida baza pentru orice ar insemna mutarile si miscarile anului 2009, indiferent de companie. Un inteligent om de afaceri incerca sa explice, de curand, pe un post de televiziune cu pretentii, importanta strategiei de tara, in aceste momente de criza. Pentru ca avea si harul vorbirii, omul spunea ca inca exista bani in lume, chiar daca e criza. Doar ca… sunt ascunsi. Pentru ca sa-i scoata la lumina si sa-i atraga, Romania are nevoie mai presus de orice de o strategie. Pentru ca, dincolo de competitia globala, lupta se da acum pentru capital, nu doar pentru produse si servicii. De ce ar veni banii incoace si nu in Bulgaria, care pe langa un marketing mai eficient si mai vizibil are inca TVA de doar 14% pentru turism? Ce poate face acum Romania? Care sunt atuurile reale si cum ar putea face o diferenta semnificativa in aceasta competitie globala? Cat s-ar putea castiga? Pentru ca o strategie de tara ar da in sfarsit o directie pentru fiecare domeniu cu potential, dar care bajbaie inca si performeaza lamentabil, cum ar fi turismul sau agricultura.

Strategia poate salva nu doar companii, ci si tari

Pe timp de criza, nu doar companiile dar si tarile au nevoie de o strategie inteligenta de marketing. Intr-o perioada din ce in ce mai putin fasta pentru turismul mondial, afectat si el inevitabil de scaderea resurselor disponibile pentru calatorii, Ucraina si Turcia au devenit destinatiile de top al Europei, prima ocupand locul 8, iar Turcia locul 9, conform ultimului studiu al Delloite, European Performance Review. Turcia si-a facut un plan pe urmatorii 15 ani cu obiective clare: 63 de milioane de turisti pana in 2023. Un alt obiectiv este sa-si incurajeze turistii sa cheltuiasca 86 de milioane de dolari in timpul calatoriilor. Planul include masuri de dezvoltare durabila a turismului si masuri concrete care si-au dovedit deja efi cacitatea, cum ar fi reducerea TVA-ului pentru aceasta industrie, de la 18% la 8%. Rezultatele de pana acum sunt vizibile: o crestere de 17,6% a numarului de turisti, la 22 de milioane anual, locul 9 in topul destinatiilor turistice ale lumii si cea mai rapida rata de crestere a venitului mediu pe camera din Europa, de 18%, pana la 120 de euro. Ce-si propusese Romania, conform aceluiasi raport? Sa investeasca 75 de milioane de euro intr-un «exercitiu de branding care sa creasca vizibilitatea Romaniei ca destinatie turistica». In astfel de vremuri tulburi este obligatoriu sa existe o strategie. Se vorbeste insa intr-atat de strategie incat cuvantul risca sa-si piarda semnificatia, dupa parerea lui Michel Porter. Strategia a devenit un adevarat tic verbal, spune pe buna dreptate si Richard Rumelt, de la compania de consultanta Mc Kinsey. Jargonul de business a transformat marketingul in strategie de marketing, procesarea datelor in strategie IT, iar achizitiile in strategie de crestere. E suficient sa tai preturile si auzi vorbindu-se de de strategii de pret.

In consecinta, definitia lui pentru strategie este un rapuns coerent la o provocare. O strategie adevarata nu reprezinta un document sau o previziune, ci mai degraba o abordare integrata a unei provocari, bazata pe un diagnostic corect. Cel mai important element al unei strategii este un punct de vedere coerent despre fortele care o afecteaza. Strategia te face unic, spune Michael Porter. Definirea strategiei este vitala pentru ca ea va modela ulterior deciziile si activitatile companiei. 2009 ar trebui sa fie momentul in care sa se recunoasca cinstit daca exista vreo strategie sau nu si daca aceasta e viabila.

Criza care impune performanta

Nimic nu lamureste mai mult o minte decat o criza, spune Richard Rumelt. Schimbarile din piata obliga companiile sa isi reanalizeze afacerile si mediul in care opereaza, sa isi reconsidere abordarile si prioritatile. Actuala criza poate scoate la iveala mutari si schimbari mai profunde in mediul in care concureaza companiile, modificari structurale care ar trebui sa le oblige sa-si revizuiasca profund strategiile. Presa scrisa, de exemplu, confruntata in prezent cu schimbarile legate de canalele de distributie si obisnuintele de consum isi pastreaza atuul de producator de continut insa trebuie sasi revizuiasca integral actualele modele de business.

Unul dintre paradoxurile crizei actuale, dupa parerea lui Michael Porter – autoritatea mondiala in materie de strategie competitiva – intr-o recenta conferinta la Seul, este ca desi companiile trebuie sa fie cat se poate de pragmatice, in aceste momente, trebuie sa se asigure ca nu raspund doar la probleme legate de criza ci si ca masurile pe care le iau acum sunt valide pe termen lung. S-a dovedit de-a lungul timpului ca pentru a rezista, companiile trebuie sa aiba capacitatea de a integra prioritatile pe termen scurt si cele pe termen lung si de a raspunde la ambele, in acelasi timp. Nu este suficient ca se iau urgent niste masuri. Dimpotriva, daca aceste masuri risca cumva sa lezeze acele competente care fac compania diferita si unica in raport cu competitia, atunci pot aparea probleme serioase. Exemplul pe care il da Porter este ca o companie orientata spre excelenta, ar face cea mai mare prostie sa reduca acum calitatea de dragul costurilor, punandu-si astfel in pericol avantajul competitiv. Marketerii trebuie sa fie in stare sa gandeasca si sa-si justifi ce actiunile pe termen lung.

Actuala criza nu poate duce decat la un marketing mai performant si la o redefinire a rolului marketingului in companii. Un marketing mai performant inseamna unul orientat pe rezultate exprimate in valoare adaugata pentru actionari. Prea multa vreme marketingul a dat socoteala de performanta sa in termeni mult prea putin relevanti pentru investitori, cum ar fi awareness, reach sau GRP-uri, care sa justifice sumele uriase alocate pentru media, de exemplu.

Daca aceste rezultate ar putea fi vazute in termeni de ROI (Return on Investment), atunci ar exista mai multa incredere ca investitiile mai mari ar aduce si mai multe rezultate – spunea Ian Edwards, director financiar al retailerului britanic Comet. Este normal ca, dincolo de marimea bugetelor de marketing, in actualele conditii, acest indicator va deveni unul esential in evaluarea investitiilor de marketing in 2009.

Marketing focusat pe ROI (Return on Investment)

Exista cel putin cinci modalitati prin care activitatile de marketing pot fi mult mai focusate pe ROI: directorul general si cel de marketing sa-si construiasca o agenda comuna, activitatea de marketing sa fie integrata la nivelul intregii companii, sa existe o continuitate a activitatii departamentelor de marketing, sa se creeze o cultura bazata pe rezultate si, nu in ultimul rand, sa existe o relatie mai eficienta cu agentiile de publicitate si companiile de consultanta.

Noile provocari ridica mingea la fileu marketingului de calitate. Rolul managerilor este sa creeze valoare pentru companie si va trebui sa inteleaga ca asta inseamna marketing.

Intr-o economie in criza, companiile nu au cum sa creeze valoare decat daca reusesc sa creeze un avantaj care sa le diferentieze in materie de costuri sau de performanta. Fara un avantaj competitiv, unic, companiile nu au cum sa genereze profituri care sa depaseasca costurile capitalului investit. Abordarea unui strategii bazate pe valoare este esentiala pentru mentinerea avantajului competitiv. Din acest motiv cumparatorii prefera o companie in detrimentul alteia. Marketingul furnizeaza instrumentele pentru a crea acest avantaj competitiv.

Marketingul trebuie sa devina o problema a intregii companii. Butada cu marketingul care e mult prea important pentru a fi lasat pe mana departamentului de marketing este arhicunoscuta. Totusi, in continuare, in multe companii marketingul este inca insularizat si foarte putin legat functional de celelalte departamente. Obiectivele de marketing trebuie cunoscute, sustinute si evaluate pe baza de indicatori precisi la toate nivelurile. Pentru cresterea gradului de satisfactie al clientilor premium dintr-o companie se poate stabili ca indicator de performanta reducerea timpului de asteptare in preluarea apelurilor telefonice de la 5 la 3 minute. A folosi la maximum resursele de IT sau sistemele de ERP in folosul marketingului, a primi la timp informatii proaspete despre schimbarile din piata de la forta de vanzari, a canaliza resursele intregii companii pentru indeplinirea obiectivelor de marketing sunt conditii estentiale pentru performanta. In 2009, marketingul ar trebui sa inceteze sa mai fie un departament izolat in companii.

In plus, durata medie a mandatului unui director de marketing este foarte mica, de aproximativ 22 de luni in Marea Britanie si similara si la noi, chiar daca nu avem cifre exacte. Explicatia este legata in mare masura de lipsa abilitatii oamenilor de marketing de a-si justifica activitatile in termeni financiari, de insularizarea marketingului in cadrul companiei si de asteptari nerealiste in legatura cu ce rezultate poate livra acesta. De multe ori nu exista o continuitate in strategie iar noii directori nu profita de realizarile predecesorilor.

O cultura bazata pe rezultate inseamna identificarea unor indicatori de performanta relevanti si care pot fi masurati in termeni de ROI si valoare pe care o genereaza, sisteme de informatii de marketing functionale si eficiente, deschidere pentru indicatori care masoara eficienta pe termen lung, cum ar fi valoarea de viata a consumatorului versus rezultate pe termen scurt, deschidere catre experiment si inovatie.

Relatia cu agentiile de publicitate, cercetare sau consultantii de marketing ai companiilor trebuie si ea reconsiderata. Cel mai adesea companiile se plang in legatura cu performanta si eficienta acestora, insa ii trateaza mai degraba ca pe niste executanti, ca pe niste furnizori care trebuie disciplinati prin reduceri de fee-uri si bugete decat ca pe niste parteneri care pot intr-adevar sa ii ajute sa isi creasca business-ul. In loc sa-si piarda timp cu licitatii si sa reia procesul lung prin care o agentie ajunge sa-si cunoasca bine clientul, marketerii ar putea sa incerce sa scoata tot ce e mai bun de la colaboratorii lor prin obiective mai clare, briefuri mai bune si solutii care sa faca din agentie un adevarat partener. Procter&Gamble, de exemplu isi rasplateste agentiile cu un comision din cresterile de vanzari pe care le genereaza.

Marketingul strategic facut cu marketeri

In 2009 marketingul ar trebui sa-si recastige influenta si impactul in board-urile companiilor. Ponderea marketerilor in consiliile de conducere atat la noi cat si aiurea ramane foarte mica, iar numarul directorilor de marketing promovati la conducerea firmei ramane destul de mic. Un exemplu rarissim si binevenit la noi este cel de la Arctic, in care directorul de marketing si vanzari a fost promovat ca director general. Conform unui studiu al Chartered Institute of Marketing, doar 14 % dintre primele zece companiile britanice, incluse in indexul FTSE100, aveau un reprezentant de marketing in board. Probabil ca la noi cifra ar fi semnifi cativ mai mica. Un studiu recent al Delloite – «Marketing in 3D», arata din nou cat de putin este inteles inca rolul marketingului la nivelul consiliilor de conducere.

Malaysia Airlines sau cum sa scoti o companie din criza

Un exemplu care ilustreaza cum poate o strategie bazata pe un diagnostic corect si pe leadership sa salveze o companie dintr-o criza, de aceasta data interna, este redresarea companiei Malaysia Airlines sub conducerea lui Idris Jala, fost manager la Shell.

Problema

Malaysia Airlines era o companie de stat cu probleme serioase de supravietuire si se confrunta cu cea mai grava criza din intreaga ei istorie, de peste 50 de ani, in momentul in care Idris Jala a preluat conducerea. Cu lichiditati care puteau asigura supravietuirea companiei maximum trei luni si jumatate, cu limitele si rigorile dintr-o companie de stat, pariul lui Jala era nu doar sa salveze compania ci s-o aduca in scurt timp pe profit.

Abordarea de management

O strategie buna se bazeaza intai pe un diagnostic corect. Aparent conservator, Jala obisnuieste sa porneasca intotdeauna de la datele financiare pentru a identifica problemele dintr-o companie. “Este important sa identifici problema in contextul unei abordari de tip profit – pierderi. Totul trebuie ancorat in acest context. Nu poti sa iei decizii bazate pe niste elemente nebuloase gen cultura, structuri, procese” – spunea Jala intr-un interviu in McKinsey Quarterly. Performanta sa manageriala ulterioara a aratat ca a stiut foarte bine si sa creeze o cultura corporatista puternica si structuri eficiente, bazate pe valori si competente foarte clar definite, cu aproape cu aceiasi oameni cu care compania pierdea bani seriosi. Analiza P&L pe ultimii zece ani, a scos la iveala cele trei mari probleme ale firmei: profituri infime, o retea de zboruri ineficienta si productivitatea scazuta a personalului.

Solutia

Sufi cienti analisti insa diagnosticasera deja situatia companiei. Important si dificil era de stabilit ce trebuia facut. Jala si-a asumat rolul de lider care ia decizii si da directia, pentru ca era nevoie de actiuni urgente si nu era timp de reorganizare si restucturare. “Intr-o companie aflata intr-o astfel de criza, nu e loc de democratie si nu-ti permiti sa-i intrebi pe toti ce vor” – spunea Jala in acelasi interviu. El mai spunea ca, odata ce rezultatele incep sa apara si noii lideri incep sa invete, se poate acorda oamenilor mai multa libertate si putere de decizie. In prezent, compania are un blog intretinut de proprii angajati in care sunt publicate chiar si reclamatii ale clientilor, o abordare extrem de curajoasa pentru o companie de stat.

Cand se porneste de la profit si pierderi, solutiile vin mai repede. Daca trebuie controlate costurile, tot ce trebuie facut este sa fie urgent reduse. Daca reteaua de zboruri este ineficienta, este normal ca trebuie sa se renunte urgent la zborurile care genereaza pierderi. Daca abordarea pare foarte logica, nu la fel de simpla a fost executia. Jala a luat rapid decizii controversate, cum ar fi vanzarea sediului central al companiei, un adevarat simbol, care asigura o vizibilitate inegalabila brandului, in centrul orasului Kuala Lumpur, pentru a asigura companiei lichiditati, astfel incat sa poata supravietui inca douazeci de zile.

Fiecare manager isi dezvolta metodele proprii de a gasi solutii. CEO-ul Malaysian Airlines, a avut doua abordari proprii: crearea de “laboratoare”, care sa aduca idei si sa genereze “big results fast”, echipe in care sunt selectati cei mai valorosi oameni din companie care pot sa performeze in urma schimbarilor de strategie, si identificarea acelor puncte care pot sa produca valoare superioara pentru clienti la costuri mai mici, pe care compania le numeste “sweet spots”.

Rezultatele

Rezultatele strategiei lui Jala au fost, inca din 2006, o crestere considerabila a veniturilor pe destinatii, un avans de 10% a profitului pe pasageri, in conditiile reducerii capacitatii de zbor, marirea productivitatii si reduceri semnificative de costuri.

In 2007, compania trecuse deja pe profit si a fost una dintre cele doar sase companii care au primit statutul de companii aeriene de cinci stele, acordate de Skytrax. Marketingul anului 2009 va fi unul al strategiei sau nu va fi deloc. Criza trece, strategiile raman. Privind insa partea plina a paharului, provocarile perioadei care vine ar trebui sa fie catalizatorul care sa aduca marketingul mult mai aproape de ceea ce ar trebui sa fie.

Oana Sav este consultant al companiei More Marketing Solutions si membru al Chartered Institute of Marketing din Marea Britanie