Descentralizare versus centralizare

Calitatea fortei de munca, determinata de calificarea si cantitatea de informatii pe care fiecare angajat o aduce in firma si este capabil sa o innoiasca continuu, se constituie in sursa principala de generare a performantelor acelei intreprinderi pe piata.

Pe de alta parte, echipa manageriala concepe strategii de adaptare si/sau influentare a mediului concurential, organizeaza, coordoneaza, motiveaza si controleaza personalul de executie, in scopul realizarii unei sinergii maxime in raport cu piata.

Din acest punct de vedere, modul in care sunt stabilite, evaluate, controlate si rasplatite rezultatele imediate si pe termen lung ale fiecarui manager/angajat este decisiv pentru performanta de ansamblu a firmei.

Dezvoltarea unui sistem de control si evaluare a performantelor managerilor de la toate nivelurile ierarhice si, implicit, a subordonatilor acestora este influentata atat de modul in care se tine contabilitatea de gestiune din cadrul organizatiei, cat si de structura organizatorica a acesteia.

Contabilitatea de gestiune trebuie sa reflecte consecintele deciziilor luate, permitand evaluarea acestora din perspectiva obiectivelor stabilite. Problema principala a implementarii unui astfel de sistem consta in stabilirea judicioasa a gradului de independenta decizionala – cate activitati pot si este eficient sa fie delegate. Structura organizatorica a unei firme se detaliaza prin esalonarea,in functie de anumite criterii, a responsabilitatilor ce revin managerilor de la diferite niveluri ierarhice.

Astfel, orice organizatie poate fi caracterizata ca fiind centralizata sau descentralizata, in functie de amploarea responsabilitatilor acordate managerilor individuali din cadrul unei subunitati a acesteia.

In intreprinderile puternic descentralizate, subunitatile componente sunt aproape autonome: managerii de divizie au responsabilitatea tuturor domeniilor functionale, cu exceptia functiunii financiare care nu se deleaga niciodata.

In practica, firmele care manifesta un grad mare de descentralizare prezinta cel putin una din urmatoarele caracteristici:

  • o structura organizatorica ampla, complexa, sau dispersata geografic
  • un mix de produse diversificate
  • un numar redus de consumatori sau furnizori
  • nevoia de decizii rapide, prompte, in anumite segmente ale structurii organizatorice
  • dorinta de libertate in luarea deciziilor manifestata la niveluri ierarhice mai mici.

Studii efectuate asupra firmelor din SUA si Europa arata ca deciziile referitoare la sursele de aprovizionare, fabricatia si promovarea produselor se iau, cel mai frecvent, la niveluri descentralizate, in vreme ce deciziile legate de tipul si sursele de finantare pe termen lung sunt, cel mai adesea, luate la nivelul central al intreprinderii. Prin contrast, firmele puternic centralizate maximizeaza constrangerile si minimizeaza libertatea de decizie a managerilor situati la niveluri ierarhice inferioare, realizand, in acest mod, o coordonare mai buna a actiunilor.

In practica, companiile nu sunt niciodata complet centralizate sau descentralizate, acestea prezentand doar grade diferite de descentralizare sau delegare a autoritatii. Problema nu este daca o organizatie trebuie sa fie centralizata sau descentralizata, ci care este gradul cel mai adecvat de descentralizare sau delegare, astfel incat controlul managerial sa se realizeze in cel mai eficient mod posibil, iar activitatile din cadrul organizatiei respective sa poata fi repartizate, coordonate si controlate astfel incat sa evidentieze cu exactitate responsabilitatea producerii rezultatelor in oricare din fazele proceselor derulate in cadrul acesteia.

Descentralizarea – optiune primordiala a intreprinderilor moderne

Descentralizarea la nivelul unei unitati sau activitati a acesteia reprezinta generalizarea delegarii in luarea deciziilor la scara intregii unitati sau a activitatii considerate, extinderea durabila si sistematica a delegarilor la toate nivelurile ierarhice.

Descentralizarea presupune largirea autonomiei functionale a subunitatilor din cadrul marilor corporatii/holding-urilor concomitent cu amplificarea atributiilor, responsabilitatilor si competentelor ce revin in exercitarea tuturor activitatilor.

Descentralizarea are loc adesea si in cadrul unei intreprinderi, unor compartimente sau unei filiale teritoriale ale acesteia devenind aproape autonome si realizandu-se astfel transferul de responsabilitate catre managerii aflati pe niveluri ierarhice inferioare, situatie reflectata in documentele de formalizare a structurii organizatorice (organigrama si Regulamentul de organizare si functionare).

Generalizand, se poate afirma ca descentralizarea se impune tuturor organizatiilor din societatea informationala pentru ca acestea se confrunta cu multe incertitudini in mediul in care actioneaza, necesita cunostinte detaliate in vederea indeplinirii diferitelor sarcini si manifesta interdependente reduse intre subunitatile componente.

Creeaza o mai mare receptivitate la nevoile locale. Managerii de la nivelurile operationale sunt mai bine informati despre nevoile clientilor, furnizorilor, angajatilor si competitorilor din aria lor de activitate, putand sa raspunda imediat solicitarilor si provocarilor acestora, daca dispun de autonomia decizionala aferenta. Astfel, datorita informatiilor si aptitudinilor specializate de care acestia dispun, ei iau decizii si actioneaza mult mai efi cient decat managerii situati la niveluri ierarhice superioare. Totodata, descentralizarea permite sporirea cunostintelor despre piata in care activeaza intreprinderea si imbunatatirea serviciilor catre clienti;

Determina o viteza mai mare a procesului decizional. Managerii de la nivelurile inferioare au posibilitatea de a actiona mai rapid si mai decisiv in relatiile cu piata, imprimand astfel o flexibilitate marita organizatiei, care poate raspunde in timp util oportunitatilor si problemelor cu care aceasta se confrunta;

Creste motivatia. Managerii care dispun de o anumita autoritate decizionala imprima o motivatie superioara celor care mai degraba executa deciziile esaloanelor ierarhice superioare. Cu alte cuvinte, descentralizarea favorizeaza creativitatea, ca premisa a cresterii productivitatii;

Ajuta managerii operationali sa invete si sa isi dezvolte aptitudinile. Acordand mai multa responsabilitate managerilor sai, organizatia isi creeaza astfel o pepiniera proprie de viitori manageri de varf ai intreprinderii, scazand riscul promovarii celor care dovedesc insuficiente aptitudini manageriale;

Ajuta managerii din esalonul superior sa se concentreze pe problemele cheie ale organizatiei, prin faptul ca acestia se elibereaza de deciziile operationale, focalizandu-se asupra strategiei intreprinderii.

Exista doua exceptii majore de la regula enuntata mai sus: in primul rand, firmele producatoare de game diversificate de produse care au afaceri inrudite – in acest caz, beneficiile se obtin prin centralizarea procesului decizional sau prin cooperarea stransa si coparticiparea la decizii (de exemplu, firmele care utilizeaza procese si tehnologii noi ce implica riscuri sau au o durata redusa de utilizare, care daca ar avea fiecare departamente de cercetare-dezvoltare proprii, independente, nu ar fi capabile sa exploateze economii de scala sau de gama, sa evite imitatiile sau sa autofinanteze cercetari ulterioare); in al doilea rand, anumite organizatii pot opta pentru restrictionarea produselor si serviciilor ce pot fi cumparate de subunitatile lor de la furnizorii externi, atunci cand alte subunitati proprii pot furniza, pe plan intern, produsele sau serviciile respective.

Astfel de restrictii pot fi operationalizate numai in intreprinderile cu un grad redus de descentralizare. Ratiunea restrictionarii resurselor din exterior consta in: incercarea de a formula planuri de productie pe termen lung; incercarea de a imbunatati increderea in oferta intreprinderii; protectia subunitatilor noi – intreprindereamama isi apara subunitatile aflate in stadii incipiente de dezvoltare, garantandu-le desfacerea pentru unele dintre produsele acestora, de-a lungul intregii perioade de dezvoltare; credinta ca produsele sau serviciile fabricate intern au calitatea cea mai ridicata si ca vor fi livrate la timp.

Cum pot, totusi, aprecia managerii care este gradul optim de descentralizare? Ca intotdeauna cand se iau decizii cu caracter economic, se pun in balanta costurile si beneficiile pe care acestea le implica.

Principalul avantaj al descentralizarii consta in imbunatatirea calitatii procesului decizional din cadrul unei firme, conform principiului asimetriei informatiilor – un anumit manager detine informatii mai multe si mai bune despre factorii care afecteaza performanta activitatilor sale,decat alti manageri situati la niveluri ierarhice superioare.

Exista si posibile consecinte negative pe care descentralizarea le implica:

  • Determina un proces decizional suboptimal sau disfunctional atunci cand o decizie luata in interesul unei subunitati afecteaza negativ organizatia ca intreg. Procesul de decizie suboptimal poate aparea in doua situatii, atunci cand nu exista o concordanta intre obiectivele generale ale organizatiei si interesele subunitatilor, precum si intre interesele individuale ale factorilor de decizie din cadrul acestora sau cand nu exista un ghid, o instruire a managerilor de subdiviziuni cu privire la efectele deciziilor pe care le iau asupra altor segmente organizatorice din cadrul aceleiasi intreprinderi.
  • Determina paralelizarea activitatilor. Cateva subunitati ale organizatiei pot prelua aceeasi activitate separat (de exemplu, cea de contabilitate, cea juridica etc) in cadrul unei organizatii puternic descentralizate.
  • Determina cresterea costului pentru culegerea, prelucrarea si raportarea informatiilor. Se colecteaza si se prelucreaza mai multe informatii contabile, alocandu-se un timp suplimentar pentru generarea acestora, datorita gradului de detaliere si cresterii numarului de niveluri raportoare.